Um dia na pele de

Os dados de gente da central de atendimento

Você cuida dos dados de gente de uma central de atendimento de uma operadora de internet: 1.200 atendentes em três turnos, quem entra, quem sai, quem falta, quem está cansado. Nesta terça-feira, quatro coisas pedem você ao mesmo tempo, e você decide a ordem.

Os números estão na sua tela, mas as pessoas estão no salão, na sala de planejamento, na sala de treinamento. Andar até lá leva tempo, e esse tempo entra no relógio do seu dia.

Transformar gente em número sem esquecer que o número é gente.

Profissões com um dia assim: Analista de People Analytics · Cientista de Dados de RH · Especialista em Engajamento · Especialista em HRIS · +1

Ler o dia inteiro (contém os desfechos)

Os dados de gente da central de atendimento: o dia por escrito

Os números estão na sua tela, mas as pessoas estão no salão, na sala de planejamento, na sala de treinamento. Andar até lá leva tempo, e esse tempo entra no relógio do seu dia.

Sua mesa: O painel que soma neutro com promotor

A pesquisa de engajamento do trimestre vai para a diretoria às 15h, equipe por equipe. O painel do sistema diz que nenhuma equipe está no negativo.

Você sabe como a conta deveria ser: quem dá 9 ou 10 é promotor, quem dá de 0 a 6 é detrator, e os neutros não entram. Uma equipe está no negativo quando tem mais detratores do que promotores. O painel, você desconfia, está contando os neutros do lado bom.

Ache as equipes com mais detratores do que promotores. São essas três: Carla, Gil e Ivo, as três do turno da noite. O Davi empata, onze contra onze, e não fica negativo. O Fábio tem só cinco promotores, mas três detratores: o problema dele é outro, uma equipe que não se importa nem para o bem nem para o mal. Cada tentativa errada custa 5 minutos.

O que acontece conforme a hora em que você chega

Antes das 11h: Você achou antes das 11h. O painel foi refeito e ainda deu tempo de cruzar as três equipes com as faltas do mês. As três são do turno da noite, e a diretoria recebeu isso junto.
Entre 11h e 15h: Você achou depois das 11h. O painel foi corrigido a tempo, mas sem o cruzamento com as faltas. A diretoria vai ver três equipes no vermelho e nenhuma explicação.
Depois das 15h: O painel ficou para depois das 15h. Às 15h o painel foi para a diretoria dizendo que nenhuma equipe estava no negativo. O que quer que se corrija agora, a primeira leitura da diretoria foi a de que a central está bem.

Salão de atendimento: Os vinte nomes do sistema

A coordenadora do salão mostra a lista que o sistema novo gerou: os vinte atendentes com mais tempo sem atender chamada no mês. O diretor de operações quer que ela vá hoje aos supervisores, para conversas de advertência.

Você olha os nomes. Seis são gestantes ou pessoas com deficiência, com pausas a mais garantidas por lei, que o sistema conta como tempo parado. Corrigir a regra do sistema leva duas semanas.

Mandar a lista hoje com um aviso sobre os seis. A lista vai aos supervisores com um aviso em vermelho sobre as pausas legais. Dezesseis conversas acontecem na semana. Uma supervisora não lê o aviso e chama uma das gestantes. Ela sai da conversa chorando e procura o sindicato.
Segurar a lista até corrigir a regra. Você explica ao diretor por que a lista não sai hoje. Ele pergunta, na frente da coordenadora, se o RH está protegendo quem não trabalha. Em duas semanas a regra é corrigida, e a lista nova tem catorze nomes, nenhum deles com pausa legal.

O que acontece conforme a hora em que você chega

Antes das 10h30: Você foi ao salão antes das 10h30. A lista ainda estava só na tela da coordenadora. Nenhum supervisor tinha visto os nomes.
Entre 10h30 e 13h: Você foi ao salão depois das 10h30. Dois supervisores já tinham pedido a lista por mensagem, e um deles já tinha visto os nomes de relance. A conversa começou com gente no salão sabendo que havia uma lista.
Depois das 13h: O salão ficou para depois das 13h. Às 13h a coordenadora precisou responder ao diretor sem ter falado com você. O que quer que tenha sido decidido depois, os nomes já tinham circulado entre os supervisores.

Sala de planejamento: Os 80 temporários

Na sala de planejamento, o telão mostra a previsão de ligações da Black Friday: o dobro de um dia normal, das 9h às 13h. O seu modelo diz que, sem os 80 temporários previstos, o cliente espera doze minutos na fila no pico. O diretor financeiro quer cortar os 80 para economizar R$ 400 mil.

A alternativa dele: escala de seis dias seguidos para quem já está, na semana inteira da promoção.

Defender os 80 temporários. Você mostra o modelo e a fila de doze minutos. O diretor aprova 60 dos 80, "para fazer a conta fechar", e anota que a decisão foi sua. Na Black Friday, a fila máxima é de cinco minutos. Ninguém lembra de comentar.
Aceitar a escala de seis dias. A escala sai na quinta. Na semana da promoção, os atendentes fazem seis dias seguidos, e a fila máxima fica em nove minutos. Na semana seguinte, as faltas sobem o dobro, e o seu modelo passa a ter um número novo para explicar.

O que acontece conforme a hora em que você chega

Antes das 11h: Você foi ao planejamento antes das 11h. O diretor financeiro ainda estava na sala, olhando o telão. Deu para mostrar o modelo com ele de pé ao lado.
Entre 11h e 14h: Você foi ao planejamento depois das 11h. O diretor tinha saído e deixado a decisão por mensagem para o planejamento. Você discutiu com quem não decide.
Depois das 14h: O planejamento ficou para depois das 14h. Às 14h a agência de temporários precisava da resposta e recebeu a do diretor financeiro. O que quer que se faça agora, começa do número que ele mandou.

Sala de treinamento: Os R$ 150 da central vizinha

A instrutora da turma de novatos te chama na sala de treinamento. Dos 30 que entraram há três semanas, metade está mandando currículo para a central do outro lado da rua, que paga R$ 150 a mais. Ela ouviu na pausa do café.

A última turma perdeu 60% antes de 90 dias. Contratar e treinar cada atendente custa R$ 4 mil.

Propor um bônus de permanência de 90 dias. A diretoria aprova R$ 450 para quem completar 90 dias. A turma comemora na sala de treinamento. No salão, quem está há dois anos fica sabendo na mesma tarde e pergunta à coordenadora por que quem acabou de chegar vale mais.
Propor folga em sábados alternados. Você mostra que a central vizinha paga mais e não dá folga no sábado. A diretoria aprova a folga alternada para todos os turnos. A turma ouve com interesse, e cinco ainda mandam currículo. O planejamento passa a semana refazendo a escala de sábado.

O que acontece conforme a hora em que você chega

Antes das 12h: Você foi ao treinamento antes do meio-dia. A turma ainda estava em sala, e deu para ouvir dois deles na pausa. A proposta foi para a diretoria com as palavras de quem queria sair.
Entre 12h e 16h: Você foi ao treinamento depois do meio-dia. A turma já estava no salão, na primeira tarde com cliente de verdade. Você conversou só com a instrutora.
Depois das 16h: O treinamento ficou para depois das 16h. Às 16h a turma terminou o dia e três já tinham entrevista marcada na central vizinha. O que quer que se proponha agora, chega para quem já decidiu.

Sala de descanso: A sala de descanso, e o RH visto do salão

Três atendentes dividem o micro-ondas na pausa de vinte minutos.

“…o RH só aparece pra mandar pesquisa. Responder pra quê, se nada muda?”

Você sabe que a pesquisa delas é a que está no seu painel. Quinze minutos depois, você volta para a mesa sabendo que cada resposta ali custou a alguém um pedaço da pausa.

O que se ouve de passagem

Atravessar a empresa não é só deslocamento. No corredor as pessoas continuam falando, e o que elas dizem depende da hora e do que você ainda não resolveu. Nada disso custa tempo nem muda o dia.

…a diretoria vê a pesquisa de engajamento às três. Dizem que tá tudo verde.
…a coordenadora tá com uma lista de nomes. Dizem que é pra advertência.
…a agência de temporários ligou de novo. Quer saber quantos são até as duas.
…a turma nova tá falando da central do outro lado da rua. Paga mais, dizem.

O que vem depois das escolhas

Se você escolheu “Aceitar a escala de seis dias” e “Propor folga em sábados alternados”: A folga em sábados alternados começou na mesma semana da escala de seis dias da Black Friday. A turma nova ganhou o sábado livre e perdeu, na primeira semana, os dois. Cinco deles foram para a central vizinha.
Se você escolheu “Mandar a lista hoje com um aviso sobre os seis” e “Aceitar a escala de seis dias”: A lista dos ociosos chegou aos supervisores na mesma semana em que a escala de seis dias foi anunciada. No salão, as duas coisas viraram uma só: o RH quer mais trabalho de quem já está.
Se você escolheu “Defender os 80 temporários” e “Propor um bônus de permanência de 90 dias”: No mesmo dia, você pediu os temporários da Black Friday e um bônus para os novatos. O diretor financeiro somou os dois pedidos na reunião de quinta e perguntou se o RH tinha orçamento ou só ideias.
Se você escolheu “Segurar a lista até corrigir a regra” e “Propor um bônus de permanência de 90 dias”: O diretor de operações ouviu, na mesma terça, que a lista dos ociosos ia esperar duas semanas e que os novatos iam ganhar bônus. Ele resumiu para a coordenadora: "o RH segura quem para e paga quem chega".

Como o dia termina

Você foi para o painel primeiro.

Havia uma lista de nomes no salão, uma Black Friday sem gente e uma turma querendo sair, e você abriu o painel de engajamento. Passou 1h15 separando promotor, neutro e detrator.

Isso não é bom nem ruim. É informação: você foi conferir a conta antes de a diretoria ler o resultado. People analytics é isso: o painel diz o que a conta manda, e alguém precisa saber se a conta está certa.

Você foi para a lista primeiro.

Você começou pelo salão, onde um sistema tinha transformado pausa em ociosidade. Passou 50 min entre o prazo do diretor e seis pessoas que a regra não enxergava.

Quem cuida de sistema de RH decide, em cada regra, o que vai contar como trabalho. E cada regra errada vira uma conversa com alguém que não fez nada de errado.

Você foi para o planejamento primeiro.

Você começou pelo telão das filas, onde o dia mais cheio do ano estava sem gente suficiente. Passou 55 min entre o custo dos temporários e o cansaço de quem já está.

Planejar força de trabalho é isso: cada número do modelo vira uma escala, e cada escala vira o fim de semana de alguém.

Você foi para a turma primeiro.

Você começou pela sala de treinamento, onde trinta pessoas estavam decidindo se ficavam. Passou 45 min entre o que a central pode pagar e o que faz alguém ficar.

Engajamento é isso: a pesquisa mede, mas quem fica ou vai embora decide por uma coisa concreta, quase sempre pequena, quase sempre perto.

As quatro portas de People Analytics

People analytics não é uma profissão só, são quatro, e elas se separam pelo tipo de problema, não pelo assunto.

Análise de pessoas. Fazer a conta certa sobre gente, e saber o que ela não mostra.
Dados e sistemas de RH. Decidir, regra por regra, o que o sistema conta como trabalho.
Planejamento da força de trabalho. Quantas pessoas, em que horário, a que custo, e quem paga o cansaço.
Engajamento. Entender por que as pessoas ficam ou vão embora, e mudar o que dá para mudar.