A terceira semana de um projeto de consultoria

Mesa do projeto: Quem recebe e não aparece

Para montar a linha de base, você cruzou a lista de pagamento do RH com os logins do sistema de telefonia. Hoje é dia 20. Quem está ativo no RH e não entra no sistema desde antes de 20/09 está há mais de 30 dias sem atender, e recebendo.

Afastado, de licença, de férias ou desligado tem motivo para não logar. O que importa é ativo sem login.

Ache quem está ativo no RH e sem login desde antes de 20/09. São esses quatro: ativos no RH, pagos todo mês, sem atender há mais de 30 dias. Três são da madrugada. O 4095 entrou por um dia; o 4058 ficou fora por um dia. A afastada, a de licença e o de férias têm motivo. Cada tentativa errada custa 5 minutos.

O que acontece conforme a hora em que você chega

• Antes das 12h: Você achou antes do meio-dia. O RH conferiu os quatro antes da folha fechar: dois tinham pedido demissão de boca e ninguém lançou. O pagamento deles parou neste mês.
• Entre 12h e 16h: Você achou depois do meio-dia. O RH recebeu a lista quase na hora de fechar a folha. Conferiu dois dos quatro; os outros dois recebem mais um mês.
• Depois das 16h: A lista ficou para depois das 16h. A folha fechou às 16h com as 1.200 matrículas. O que quer que tenha sido achado depois, entra no relatório como achado, e no caixa só no mês que vem.

Salão de atendimento: Quatro minutos por cliente

A diretora de atendimento quer que a consultoria recomende baixar a meta de tempo médio de 6 para 4 minutos por ligação: seriam 300 atendentes a menos. No salão, o placar mostra o ranking: quem atende mais rápido ganha folga.

Nos seus dados, quem atende em menos de 4 minutos tem o dobro de clientes ligando de novo na mesma semana.

• Recomendar a meta de 4 minutos. A meta entra no mês seguinte. O tempo médio cai para 4min20, e o custo cai junto. Em dois meses, os clientes que ligam de novo sobem 35%, e a diretora pergunta por que o volume de ligações não caiu.
• Recomendar trocar a meta de tempo por resolução. A diretora aceita testar num salão. O custo não cai no primeiro mês, e a consultoria apresenta um gráfico que ela não pediu. No terceiro mês, quem liga de novo cai 18% no salão do teste.

O que acontece conforme a hora em que você chega

• Antes das 10h30: Você foi ao salão antes das 10h30. A diretora ainda não tinha falado com o CFO. A recomendação entrou na conversa antes de virar número em planilha de outra pessoa.
• Entre 10h30 e 14h: Você foi ao salão depois das 10h30. A diretora já tinha contado ao CFO dos 300 a menos. Você chegou para discutir um número que alguém já tinha gostado.
• Depois das 14h: O salão ficou para depois das 14h. A diretora levou a meta de 4 minutos ao comitê como "em análise pela consultoria". O que quer que você tenha recomendado depois, chegou com o comitê já esperando um sim.

Sala de planejamento: Trinta por cento em três meses

Na sala de planejamento, o fornecedor de um robô de atendimento com inteligência artificial faz a demonstração: promete tirar 30% das ligações em três meses, por R$ 1,2 milhão, tudo de uma vez.

A proposta da sua equipe é outra: começar só pela segunda via de boleto no WhatsApp, que é 22% das ligações, em seis semanas, por R$ 180 mil.

• Recomendar o robô completo. O contrato sai em um mês. No terceiro mês, o robô resolve 14% das ligações, não 30%, e quem cai nele e volta para um atendente chega mais irritado. O fornecedor pede mais três meses.
• Recomendar começar pela segunda via. Em seis semanas, a segunda via no WhatsApp tira 19% das ligações. A diretora gosta e pergunta por que não fizeram tudo de uma vez. O fornecedor do robô some da agenda.

O que acontece conforme a hora em que você chega

• Antes das 11h: Você foi ao planejamento antes das 11h. A demonstração ainda estava no começo. Deu para pedir ao fornecedor os números de outro cliente, e ver a cara dele.
• Entre 11h e 15h: Você foi ao planejamento depois das 11h. A demonstração tinha acabado, e o gerente de TI da operadora já estava empolgado. Você entrou para fazer as perguntas que ninguém fez.
• Depois das 15h: O planejamento ficou para depois das 15h. O fornecedor foi embora com uma reunião marcada com a diretoria. O que quer que a consultoria tenha recomendado depois, chegou como segunda opinião.

Sala de treinamento: Cento e vinte pessoas para 6% das ligações

O CFO chama você para o fundo da sala de treinamento, onde a turma nova da madrugada faz integração. Ele quer saber hoje o que a consultoria vai recomendar: a madrugada tem 120 atendentes para 6% das ligações do dia.

Fechar o turno e mandar o volume para uma central terceirizada economiza R$ 3,8 milhões por ano. A turma da integração está a três metros de vocês.

• Recomendar fechar a madrugada. A recomendação entra no relatório final. Em janeiro, 120 pessoas são desligadas, incluindo a turma que estava na integração. A economia aparece no balanço do primeiro trimestre.
• Recomendar reduzir pela metade e realocar o resto. A recomendação fica com 60 na madrugada e 60 realocados para o dia, onde faltam atendentes. A economia cai para R$ 1,6 milhão. O CFO diz que contratou a consultoria para cortar, não para reorganizar.

O que acontece conforme a hora em que você chega

• Antes das 10h: Você foi ao treinamento antes das 10h. O CFO tinha passado ali de surpresa e ainda estava sem pressa. Deu para pedir uma semana para fechar o número, e ele deu.
• Entre 10h e 13h: Você foi ao treinamento depois das 10h. O CFO esperou meia hora no fundo da sala, olhando o relógio. A conversa foi curta e baixa, com a instrutora fingindo que não ouvia.
• Depois das 13h: O treinamento ficou para depois das 13h. O CFO foi embora e mandou mensagem pedindo a recomendação por escrito até sexta. O que quer que tenha sido escrito depois, ele já tinha contado ao conselho que a madrugada ia fechar.

Sala de descanso: Café, e a consultoria vista da pausa

Três atendentes esquentam marmita na sala de descanso, no intervalo de dez minutos.

“…é a terceira consultoria que vem aqui. Toda vez, no fim, alguém perde a folga e alguém perde o emprego.”

Eles sabem o seu nome e não sabem o que você vai recomendar. Quinze minutos depois, você volta para a mesa do projeto com a pausa de dez minutos deles na cabeça.

O que se ouve de passagem

Atravessar a empresa não é só deslocamento. No corredor as pessoas continuam falando, e o que elas dizem depende da hora e do que você ainda não resolveu. Nada disso custa tempo nem muda o dia.

• …tem gente da madrugada que ninguém vê há mais de um mês. E o nome continua na escala.
• …a diretora quer baixar a meta para quatro minutos. O ranking vai ficar impossível.
• …o pessoal do robô tá na sala de planejamento. Dizem que ele substitui um terço da gente.
• …o CFO apareceu na integração da madrugada. Ninguém sabe por quê.

O que vem depois das escolhas

• Se você escolheu “Recomendar a meta de 4 minutos” e “Recomendar fechar a madrugada”: Meta de 4 minutos e madrugada fechada: o relatório final mostra a maior economia que a consultoria já entregou para essa operadora. As reclamações na Anatel aparecem seis meses depois, em outro relatório.
• Se você escolheu “Recomendar começar pela segunda via” e “Recomendar trocar a meta de tempo por resolução”: Segunda via no WhatsApp e meta de resolução: as duas recomendações começam pequenas e só mostram número no terceiro mês. O sócio da consultoria pergunta se o cliente vai ver antes de renovar o contrato.
• Se você escolheu “Recomendar o robô completo” e “Recomendar fechar a madrugada”: Madrugada fechada e um robô que resolve 14%: em março, a central terceirizada da madrugada recebe as ligações que o robô não resolveu, e cobra por cada uma.
• Se você escolheu “Recomendar reduzir pela metade e realocar o resto”: Os 60 realocados da madrugada cobriram as faltas do turno da tarde. A coordenadora do salão parou de pedir hora extra, e o número não entrou em nenhum slide.

Como o dia termina

As quatro portas da Consultoria

Consultoria não é uma profissão só, são várias, e elas se separam pelo tipo de problema, não pelo cliente.

• Consultoria de negócios e restructuring. Entrar numa empresa de fora, achar onde cortar ou reorganizar, e responder pelo relatório.
• Business intelligence. Cruzar dados que ninguém cruzou para mostrar onde está o problema.
• Customer experience. Medir a empresa pelo lado do cliente, inclusive quando isso custa mais.
• Transformação digital. Trocar processo por tecnologia, separando a promessa do que funciona.