Um dia na pele de

O planejamento da fábrica de biscoitos

Você cuida do planejamento integrado de uma fábrica de biscoitos com 800 funcionários e três linhas: junta o que vendas acha que vai vender, o que a fábrica consegue produzir, o que compras precisa pedir e o que isso custa em caixa. Amanhã tem a reunião executiva do mês. Nesta segunda-feira, quatro coisas pedem você ao mesmo tempo, e você decide a ordem.

O plano não se fecha na sua sala: passa pela diretoria, pelo auditório onde vendas e marketing discutem números, pela linha onde ele vira biscoito. Andar entre eles leva tempo, e esse tempo entra no relógio do seu dia.

Fazer quatro áreas assinarem o mesmo número quando ele não cabe para todas.

Profissões com um dia assim: Gerente de Planejamento Integrado

Ler o dia inteiro (contém os desfechos)

O planejamento da fábrica de biscoitos: o dia por escrito

Sua sala: A previsão que cresceu sozinha

As cinco regionais de vendas mandaram a previsão de novembro na sexta, e você consolida. Às 14h, compras fecha com o moinho o pedido de farinha do mês usando esse número.

A soma subiu quase 30% de um mês para o outro, e ninguém comentou. Vale olhar cada linha contra o próprio histórico.

Ache a previsão que entrou na unidade errada. É essa. O Norte digitou pacotes, não caixas: cada caixa leva 48 pacotes, e 18.240 pacotes são 380 caixas, exatamente a média. Com o erro, o plano pedia 17.860 caixas a mais de recheado de morango, e a farinha e o recheio para elas. Cada tentativa errada custa 6 minutos.

O que acontece conforme a hora em que você chega

Antes das 11h: Você achou antes das 11h. Compras ainda nem tinha aberto a cotação. O pedido de farinha saiu às 14h com o número de novembro, não com o de um erro de digitação.
Entre 11h e 14h: Você achou depois das 11h. Compras já tinha pedido ao moinho cotação com o número errado. Deu para refazer antes das 14h, e o moinho perguntou duas vezes se a fábrica sabia o que estava pedindo.
Depois das 14h: O consolidado ficou para depois das 14h. Às 14h, compras fechou o pedido de farinha com o consolidado como estava. O que quer que tenha sido corrigido depois, chegou a um moinho que já tinha programado novembro.

Sala da diretoria: A parada do forno no Natal

O diretor industrial está com o laudo da manutenção na mesa: a parada preventiva do forno da linha 3 já foi adiada duas vezes, e o rolamento principal está no limite. A janela do técnico do fabricante é a primeira semana de dezembro: quatro dias de linha parada, 18 mil caixas a menos.

O comercial já vendeu a promoção de Natal contando com a linha 3 cheia. A reunião executiva é amanhã, e o diretor quer saber o que vai no plano.

Manter a parada em dezembro e cortar a promoção. Você põe a parada no plano e tira 18 mil caixas da promoção de Natal. O diretor industrial assina. Amanhã é você quem vai mostrar o corte ao comercial, com duas redes de supermercado já avisadas pelo vendedor de que teria tudo.
Adiar a parada para janeiro e atender o Natal. A promoção fica inteira no plano. A manutenção registra por escrito que avisou, com cópia para você. O forno roda até janeiro com o rolamento como está, e a parada passa a ser a terceira adiada.

O que acontece conforme a hora em que você chega

Antes das 10h30: Você entrou antes das 10h30. O diretor ainda não tinha falado com o comercial. A conversa sobre o forno aconteceu antes de cada lado escolher um lado.
Entre 10h30 e 13h: Você entrou depois das 10h30. O diretor industrial e o diretor comercial já tinham se falado por telefone, e não tinham concordado. Você entrou numa decisão que já tinha dois donos.
Depois das 13h: O forno ficou para depois das 13h. O técnico do fabricante só segurava a data de dezembro até as 13h, e ninguém ligou para confirmar. O que quer que tenha sido decidido, a parada passou a depender da agenda dele, não da fábrica.

Auditório: O biscoito de paçoca

No auditório, o marketing apresenta para vendas o lançamento de janeiro: recheado de paçoca, 40 mil caixas por mês. Os três últimos lançamentos da fábrica venderam, no primeiro trimestre, pouco mais da metade do que foi projetado.

O filme impresso da embalagem leva 60 dias para chegar e só serve para esse biscoito. Ele é comprado com o número que você puser no plano.

Pôr no plano o número do marketing. As 40 mil caixas entram no plano, e o marketing assina embaixo. Compras pede filme para três meses no ritmo cheio. Se a paçoca vender como os últimos lançamentos, sobram R$ 180 mil em embalagem impressa que não serve para mais nada.
Pôr no plano o histórico de lançamentos. Você põe 22 mil caixas e explica de onde veio a conta. A gerente de marketing diz, na frente de vendas, que o planejamento está apostando contra o lançamento. Se a paçoca vender o que ela promete, vai faltar biscoito no auge, e o filme novo leva 60 dias.

O que acontece conforme a hora em que você chega

Antes das 10h: Você foi ao auditório antes das 10h. A apresentação estava no começo. O número foi discutido antes de alguém defendê-lo em público.
Entre 10h e 12h: Você foi ao auditório depois das 10h. O marketing já tinha apresentado e vendas já tinha aplaudido. Discutir o número agora era discutir com a sala inteira.
Depois das 12h: O consenso ficou para depois do meio-dia. A reunião acabou ao meio-dia com as 40 mil caixas no último slide. O que quer que tenha ido para o plano depois, foi decidido sem as pessoas que estavam na sala.

Linha de embalagem: O pedido que furou a fila

O Wagner, supervisor da linha 2, mostra o quadro: de madrugada, o vendedor da rede Bom Preço ligou direto para ele, e ele pôs 3 mil caixas de cream cracker na frente. Para isso, empurrou o integral da exportação, que embarca no porto na quinta.

O plano dizia integral hoje. O Wagner quer saber qual dos dois vale.

Deixar rodar o pedido da rede. O cream cracker sai para a Bom Preço a tempo da promoção. O integral só fica pronto na sexta, e o próximo navio para o Chile sai em nove dias. O cliente de lá pede, por escrito, o novo prazo, e o vendedor aprende que ligar para a linha funciona.
Voltar ao plano e mandar a rede para a fila. O Wagner refaz a troca, com quarenta minutos de linha parada. O integral embarca na quinta. A Bom Preço recebe em cinco dias, com a promoção já começada, e o vendedor diz ao diretor comercial que o planejamento travou uma venda.

O que acontece conforme a hora em que você chega

Antes das 11h: Você foi à linha antes das 11h. A linha tinha feito pouco do cream cracker. Qualquer decisão ainda cabia no turno da manhã.
Entre 11h e 15h: Você foi à linha depois das 11h. O Wagner já tinha ligado duas vezes para a sua sala. Metade do turno tinha rodado na sequência dele, à espera de alguém dizer se valia.
Depois das 15h: A linha ficou para depois das 15h. A troca de turno das 15h aconteceu sem resposta do planejamento, e o turno da tarde recebeu o quadro como estava. O que quer que tenha sido decidido depois, chegou a uma linha que já tinha mudado de mãos.

Refeitório: Café, e o plano visto do financeiro

Duas analistas do financeiro estão na mesa comprida, com a bandeja do almoço adiantado.

“…eu faço o orçamento pelo número do ano passado. O plano do planejamento muda toda semana.”

O plano muda toda semana porque a fábrica muda toda semana. Ela não sabe disso, e o orçamento dela vai para a mesma reunião que o seu plano. Quinze minutos depois, você sai do refeitório com um quinto número na cabeça.

O que se ouve de passagem

Atravessar a empresa não é só deslocamento. No corredor as pessoas continuam falando, e o que elas dizem depende da hora e do que você ainda não resolveu. Nada disso custa tempo nem muda o dia.

…compras disse que novembro vai precisar de muito mais farinha. O Norte explodiu.
…a manutenção jura que o rolamento do forno três não passa do Natal.
…o marketing ensaiou a apresentação da paçoca três vezes na sexta.
…o Wagner trocou a sequência da linha dois de madrugada. Diz que foi pedido do comercial.

O que vem depois das escolhas

Se você escolheu “Manter a parada em dezembro e cortar a promoção” e “Deixar rodar o pedido da rede”: Você cortou 18 mil caixas da promoção de Natal para parar o forno e, no mesmo dia, deixou um vendedor pôr 3 mil caixas na frente da fila. Amanhã, o comercial vai perguntar por que um corte vale e o outro não.
Se você escolheu “Adiar a parada para janeiro e atender o Natal” e “Pôr no plano o número do marketing”: O Natal ficou inteiro e a paçoca entrou com 40 mil caixas. Janeiro começa com o forno da linha 3 parado para a manutenção adiada e o maior lançamento do ano para produzir no mesmo mês.
Se você escolheu “Pôr no plano o histórico de lançamentos” e “Voltar ao plano e mandar a rede para a fila”: Duas vezes na mesma segunda, você segurou o número do plano contra quem queria mais: o marketing no auditório e o vendedor na linha. Na reunião executiva, as duas áreas vão sentar do mesmo lado da mesa.
Se você escolheu “Adiar a parada para janeiro e atender o Natal” e “Deixar rodar o pedido da rede”: Você adiou o forno e aceitou o pedido fora do plano. Até o Natal, a linha 2 e a linha 3 rodam sem nenhuma hora sobrando. Se o rolamento ceder antes de janeiro, não há onde pôr o que ele deixar de fazer.

Como o dia termina

Você foi para o consolidado primeiro.

Havia um forno pedindo parada, um lançamento sendo aplaudido e uma linha esperando resposta, e você começou pela planilha que ninguém estava cobrando. Passou 1h40 conferindo cada previsão contra o próprio histórico.

Isso não é bom nem ruim. É informação: você foi atrás do erro antes de ele virar farinha. Em planejamento de demanda, o número só é bom depois que alguém desconfia dele.

Você foi para o forno primeiro.

Das quatro coisas, você escolheu a que punha a fábrica e o comercial em lados opostos, com dois diretores esperando. Passou 45 min decidindo o que fica de fora quando não cabe tudo.

O planejamento integrado vive essa conversa todo mês: a fábrica tem um limite, vendas tem uma promessa, e alguém precisa levar à reunião executiva um plano que diga, com todas as letras, qual dos dois cedeu.

Você foi para a reunião primeiro.

Você começou pelo auditório, onde um número estava virando promessa na frente de todo mundo. Passou 1h00 decidindo se o plano carrega o número de quem vende ou o da história.

Previsão de demanda é isso: todo número tem um dono, e quando o número erra, quem responde é quem o pôs no plano.

Você foi para a linha primeiro.

Havia um consolidado para fechar, um forno para decidir e um lançamento sendo apresentado, e você desceu para a linha 2. Passou 40 min ao lado do Wagner decidindo qual pedido vale.

PCP é onde o plano encontra a fábrica: turno a turno, alguém precisa dizer o que roda agora, e segurar a fila quando o telefone toca de madrugada.

As três portas de Planejamento

Planejamento não é uma profissão só, são três, e elas se separam pelo tipo de problema, não pelo assunto.

Planejamento de demanda. Dizer quanto o mercado vai comprar, e defender o número quando ninguém gosta dele.
PCP. Transformar o plano em sequência de linha, turno a turno, e segurar a fila quando alguém liga pedindo para furar.
S&OP. Pôr vendas, fábrica, compras e financeiro no mesmo número, e decidir o que fica de fora quando não cabe tudo.