Um dia na pele de

As pessoas do app de mercado

Você é do RH de um app de mercado que entrega compras em duas horas: 300 pessoas no escritório, mais as dos hubs. O ciclo de salários de março começa a ser fechado hoje. Nesta sexta-feira, quatro coisas pedem você ao mesmo tempo, e você decide a ordem.

Gente não se resolve na planilha: está na sala de reunião, na sala de treinamento, na central de atendimento. Andar até lá leva tempo, e esse tempo entra no relógio do seu dia.

Ser justa com quem está e com quem ainda vai chegar, com o orçamento que existe.

Profissões com um dia assim: Especialista em People Analytics · Especialista em Diversidade e Inclusão · Especialista em Aprendizagem e Desenvolvimento

Ler o dia inteiro (contém os desfechos)

As pessoas do app de mercado: o dia por escrito

Gente não se resolve na planilha: está na sala de reunião, na sala de treinamento, na central de atendimento. Andar até lá leva tempo, e esse tempo entra no relógio do seu dia.

Sua mesa: O mesmo cargo, outro salário

A política da empresa diz que duas pessoas no mesmo cargo e no mesmo nível não podem ter diferença de salário maior que 10%. A diferença é calculada sobre o salário menor. Cargos com níveis diferentes, pleno e sênior, podem ter diferença maior.

Você abre a planilha do ciclo de março, com os pares que o sistema marcou para conferir.

Ache o par no mesmo nível com diferença acima de 10% sobre o salário menor. É esse. Analista de atendimento sênior: Carla ganha R$ 4.100 e Diego, R$ 4.700. São R$ 600 sobre 4.100, quase 15%. Mesmo cargo, mesmo nível, mesma fila de atendimento. A maior diferença em reais da planilha, a dos desenvolvedores, fica em 7%. Cada tentativa errada custa 5 minutos.

O que acontece conforme a hora em que você chega

Antes das 12h: Você achou antes do meio-dia. A correção da Carla entrou no ciclo de março antes de o financeiro fechar o orçamento. Ela vai receber o aumento sem precisar pedir, e sem saber que houve o que corrigir.
Entre 12h e 16h: Você achou depois do meio-dia. O financeiro já tinha fechado o orçamento do ciclo. A correção da Carla entrou como exceção, com aprovação do diretor, que perguntou por que ninguém tinha visto isso no ciclo passado.
Depois das 16h: A planilha ficou para depois das 16h. O ciclo de março foi fechado às 16h com os salários como estavam. O que quer que tenha sido encontrado depois, a correção da Carla ficou para setembro, e a diferença continua por mais seis meses.

Sala de reunião: A vaga só para mulheres

O time de engenharia tem 42 pessoas e 4 mulheres. O diretor de tecnologia abriu uma vaga de desenvolvedora sênior só para mulheres, e o jurídico confirmou que pode. Um engenheiro sênior, respeitado no time, mandou um e-mail para o RH dizendo que é "discriminação ao contrário" e que outros pensam o mesmo.

O diretor está na sala de reunião. "Eu não vou recuar. Mas não quero o time rachado."

Manter a vaga e conversar com o time sobre o porquê. Você e o diretor fazem uma conversa aberta com o time de engenharia, com os números na tela. Metade da sala ouve em silêncio. O engenheiro do e-mail pergunta se vai ter vaga só para homem quando faltar homem em algum time. A vaga é preenchida em seis semanas. Ele continua na empresa.
Trocar por vaga aberta, com banca diversa e meta de entrevistas. A vaga vira aberta a todos, com a regra de que metade das pessoas entrevistadas sejam mulheres e a banca tenha pelo menos duas. O engenheiro do e-mail agradece. As quatro desenvolvedoras do time pedem uma reunião com você para entender por que a empresa recuou.

O que acontece conforme a hora em que você chega

Antes das 11h: Você entrou antes das 11h. O e-mail do engenheiro ainda estava só na caixa do RH. A conversa com o diretor aconteceu antes de o assunto sair da sala.
Entre 11h e 15h: Você entrou depois das 11h. O e-mail já tinha sido encaminhado para o grupo do time de engenharia, por alguém que concordava. Você decidiu com o assunto já correndo.
Depois das 15h: A sala de reunião ficou para depois das 15h. O diretor respondeu ao e-mail sozinho, com cópia para o time, num tom que não ajudou. O que quer que tenha sido decidido depois, a conversa já tinha virado discussão por escrito.

Sala de treinamento: Vinte gerentes ou trezentas pessoas

O orçamento de treinamento do ano que vem é de R$ 200 mil. O CEO quer um programa de liderança para os 20 gerentes, com um palestrante conhecido: R$ 180 mil. A central de atendimento, com 300 pessoas, pede treinamento básico no sistema novo e em atendimento a reclamação: R$ 120 mil.

As duas coisas não cabem. Na sala de treinamento, as duas propostas estão impressas lado a lado.

Fazer o programa de liderança do CEO. O programa de liderança acontece, e os gerentes saem dele falando a mesma língua. A central recebe vídeos gravados pelo time de produto sobre o sistema novo. Em três meses, as reclamações sobre atendimento sobem, e o primeiro gerente a reclamar disso é um dos que fizeram o programa.
Treinar a central e fazer um programa de liderança interno. A central faz o treinamento completo, e o programa de liderança é montado com os próprios diretores, sem palestrante, com os R$ 80 mil que sobraram. O CEO aprova sem entusiasmo: "Liderança com quem já é da casa é conversa, não programa." O tempo médio de atendimento cai em dois meses.

O que acontece conforme a hora em que você chega

Antes das 11h: Você foi à sala de treinamento antes das 11h. O CEO ainda não tinha falado com o palestrante. Qualquer que fosse a decisão, ela chegou antes de virar convite aceito.
Entre 11h e 15h: Você foi à sala de treinamento depois das 11h. O CEO já tinha mandado uma mensagem ao palestrante: "vamos fechar". O que você propôs, propôs para desfazer uma mensagem ou para confirmar.
Depois das 15h: A sala de treinamento ficou para depois das 15h. O CEO assinou a proposta do palestrante sem esperar o RH. O que quer que tenha sido decidido depois, R$ 180 mil do orçamento já tinham dono.

Central de atendimento: Um terço em três meses

A central de atendimento perdeu um terço das pessoas nos últimos três meses. A coordenadora, Márcia, mostra as cadeiras vazias: "Saem para o concorrente por 200 reais a mais, ou porque a escala de seis dias por um mata."

Ela quer um bônus de R$ 500 para quem completar seis meses. Você tem os números de saída: a escala aparece em mais da metade das entrevistas de desligamento.

Criar o bônus de permanência de seis meses. O bônus é aprovado em uma semana. Nos três meses seguintes, as saídas caem pela metade, e quase todas acontecem logo depois do sexto mês, com o bônus no bolso. A escala continua a mesma.
Propor mudar a escala para cinco dias por dois. Você leva ao financeiro a proposta de escala de cinco por dois, que exige contratar 30 pessoas a mais. A aprovação leva dois meses. Nesse tempo, mais 25 pessoas saem. Depois da mudança, as saídas caem para um quarto do que eram.

O que acontece conforme a hora em que você chega

Antes das 10h: Você foi à central antes das 10h. A Márcia ainda estava montando a escala do fim de semana. A conversa foi sobre o que causa as saídas, não sobre quem saiu ontem.
Entre 10h e 13h: Você foi à central depois das 10h. Mais duas atendentes tinham pedido demissão de manhã. A Márcia conversou com você com as duas cartas em cima da mesa.
Depois das 13h: A central ficou para depois das 13h. A Márcia levou a ideia do bônus direto ao diretor de operações, sem o RH. O que quer que tenha sido proposto depois, foi proposto como alternativa a algo que ele já tinha ouvido.

Copa: Café, e o RH visto de fora

Duas pessoas do financeiro estão na máquina de café.

“…RH é quem organiza festa de fim de ano e manda e-mail de aniversário.”

Hoje você mexeu em salário, vaga, orçamento e escala de 300 pessoas. Nenhuma dessas coisas é festa. Quinze minutos depois, você volta para a mesa sabendo como o seu trabalho é visto por quem não precisa dele hoje.

O que se ouve de passagem

Atravessar a empresa não é só deslocamento. No corredor as pessoas continuam falando, e o que elas dizem depende da hora e do que você ainda não resolveu. Nada disso custa tempo nem muda o dia.

…o financeiro quer fechar o orçamento do ciclo de março hoje às quatro.
…você viu o e-mail que o pessoal da engenharia mandou pro RH? Deu o que falar.
…o CEO tá animado com um palestrante famoso pra treinar os gerentes.
…mais duas da central pediram as contas hoje cedo.

O que vem depois das escolhas

Se você escolheu “Treinar a central e fazer um programa de liderança interno” e “Propor mudar a escala para cinco dias por dois”: Treinamento para a central e escala nova: a central foi o centro das suas decisões desta sexta. Os 20 gerentes ficaram com um programa feito em casa. Em seis meses, a central tem menos saídas e mais gente treinada, e um CEO que ainda fala do palestrante.
Se você escolheu “Fazer o programa de liderança do CEO” e “Criar o bônus de permanência de seis meses”: O palestrante para os gerentes e o bônus para a central: duas decisões rápidas de aprovar e fáceis de explicar ao CEO. A escala de seis por um continua, e a central continua aprendendo o sistema novo por vídeo.
Se você escolheu “Manter a vaga e conversar com o time sobre o porquê” e “Propor mudar a escala para cinco dias por dois”: Você manteve a vaga afirmativa e levou a escala nova ao financeiro. As duas decisões mexem em quem entra e em quem fica. O engenheiro do e-mail e a Márcia não se conhecem. Os dois, na mesma semana, disseram que o RH estava mudando.
Se você escolheu “Trocar por vaga aberta, com banca diversa e meta de entrevistas” e “Treinar a central e fazer um programa de liderança interno”: A vaga virou aberta, com banca diversa, e o programa de liderança virou conversa com os diretores. As quatro desenvolvedoras e o CEO saíram desta sexta com a mesma sensação, por motivos opostos: de que esperavam mais.

Como o dia termina

Você foi para a planilha primeiro.

Havia uma vaga dividindo um time, um orçamento disputado e uma central perdendo gente, e você abriu a planilha de salários. Passou 1h05 calculando diferenças sobre o menor salário.

Isso não é bom nem ruim. É informação: você foi atrás de uma injustiça que ninguém tinha reclamado. People analytics é isso: o número mostra o que as pessoas não dizem, inclusive o que elas não sabem.

Você foi para a vaga primeiro.

Você começou pela sala de reunião, onde 4 mulheres em 42 pessoas e um e-mail de um engenheiro respeitado estavam na mesma mesa. Passou 45 min entre a vaga e o time.

Diversidade e inclusão é isso: mudar quem entra muda quem já está, e as duas coisas precisam de conversa.

Você foi para o orçamento primeiro.

Você começou pela sala de treinamento, onde R$ 200 mil tinham que escolher entre 20 gerentes e 300 atendentes. Passou 50 min decidindo quem aprende o quê.

Aprendizagem e desenvolvimento é isso: todo treinamento é uma escolha de quem cresce primeiro.

Você foi para a central primeiro.

Você começou pela central de atendimento, onde cadeiras vazias contavam o que as entrevistas de desligamento já diziam. Passou 40 min entre o bônus que segura e a escala que causa.

Gestão de pessoas é isso também: o número de quem sai é o fim de uma história que começou meses antes, numa escala ou num salário.

As três portas da Gestão de pessoas

Gestão de pessoas não é uma profissão só, são várias, e elas se separam pelo tipo de problema, não pelo tamanho do time.

People analytics. Achar nos números o que as pessoas não dizem: salário, saída, escala.
Diversidade e inclusão. Mudar quem entra, e cuidar de quem já está enquanto isso muda.
Aprendizagem e desenvolvimento. Decidir quem aprende o quê, com o orçamento que existe.