O planejamento financeiro da operadora

Sua mesa: A fórmula que puxou o ticket errado

A apresentação do conselho começa pela receita de setembro, cidade por cidade: clientes ativos vezes o ticket médio do plano mais vendido ali. A planilha foi montada por três pessoas em três semanas.

O total bate com o que o comercial esperava. Isso, sozinho, não quer dizer que cada linha esteja certa.

Ache as cidades em que a receita não é clientes vezes ticket. São essas três. Jundiaí deveria ser R$ 686.700 e está R$ 63 mil abaixo; Bauru deveria ser R$ 371.300 e está R$ 47 mil acima; Franca deveria ser R$ 396.050 e está R$ 44.500 acima. Nas três, a fórmula multiplicou pelo ticket de outro plano. Os erros se compensam em parte no total, e é por isso que o total parecia certo. Cada tentativa errada custa 5 minutos.

O que acontece conforme a hora em que você chega

• Antes das 11h: Você achou antes das 11h. A apresentação ainda não tinha saído para o CFO. As três cidades foram corrigidas antes de alguém montar um gráfico em cima delas.
• Entre 11h e 15h: Você achou depois das 11h. O CFO já tinha mandado a primeira versão para dois conselheiros. Você corrigiu, e agora existe uma versão anterior com Bauru crescendo mais que Jundiaí.
• Depois das 15h: A planilha ficou para depois das 15h. A apresentação foi para o conselho como estava. O total está certo, e três cidades estão erradas. A diretoria regional de Bauru vai receber uma meta de 2027 calculada sobre uma receita que não existe.

Sala do CFO: O contrato da prefeitura

O CFO quer fechar a previsão do ano para o conselho. Com o que está assinado, a receita cresce menos do que foi prometido em janeiro. O comercial jura que o contrato de internet das escolas da prefeitura de Campinas sai em novembro: R$ 2,4 milhões por ano.

Não está assinado. Está na mesa do prefeito há dois meses.

• Incluir o contrato na previsão, com uma nota. Você inclui a prefeitura e escreve, em letra pequena, que o contrato não está assinado. A previsão bate com janeiro. O CFO fica aliviado. Se o prefeito não assinar, a diferença vai aparecer em dezembro, com o seu nome na planilha.
• Deixar o contrato de fora e mostrar como cenário à parte. Você monta a previsão só com o assinado e põe a prefeitura num quadro ao lado, como cenário. O número fica abaixo de janeiro. O CFO diz que vai ter de explicar isso ao conselho, e pede que você esteja na sala quando ele explicar.

O que acontece conforme a hora em que você chega

• Antes das 10h30: Você entrou antes das 10h30. O CFO ainda estava montando a fala do conselho. A previsão entrou como base da conversa, não como correção dela.
• Entre 10h30 e 14h: Você entrou depois das 10h30. O CFO já tinha ligado para o presidente do conselho e adiantado um número. Qualquer coisa diferente dele, agora, é uma segunda ligação.
• Depois das 14h: O CFO ficou para depois das 14h. O CFO fechou a previsão com o comercial, sem o planejamento. O que quer que você diga agora, é sobre um número que já tem dono.

Salão de atendimento: R$ 380 mil de hora extra

O diretor de atendimento gastou no trimestre R$ 380 mil a mais do que o orçado em hora extra: uma queda de rede em agosto encheu as filas por três semanas. Ele quer cobrir o buraco com a verba de treinamento, que ainda não foi usada.

Com isso, a turma de 40 atendentes novos de novembro começa sem o curso de duas semanas.

• Aprovar o remanejamento. Você move a verba e o trimestre fecha dentro do orçado. O diretor agradece e diz que treina a turma "no salão, ouvindo os veteranos". Em novembro, 40 pessoas vão atender sem o curso, e a planilha não vai mostrar isso em lugar nenhum.
• Negar e levar o estouro ao CFO como está. Você explica que a verba de treinamento tem destino e que o estouro precisa aparecer. O relatório do trimestre vai ao CFO com R$ 380 mil acima do orçado e a explicação da queda de rede. O diretor sai do salão sem se despedir.

O que acontece conforme a hora em que você chega

• Antes das 11h: Você foi ao salão antes das 11h. O diretor ainda não tinha pedido a ninguém. A conversa foi entre vocês dois, antes de virar e-mail com cópia.
• Entre 11h e 16h: Você foi ao salão depois das 11h. O diretor já tinha mandado o pedido por e-mail, com o CFO em cópia. A decisão, qualquer que fosse, ia ser lida por mais gente.
• Depois das 16h: O salão ficou para depois das 16h. O diretor foi direto ao CFO e conseguiu o remanejamento sem passar pelo planejamento. O orçamento fechou, e você soube pela planilha.

Sala da aquisição: O provedor à venda

A operadora quer comprar a NetVale, um provedor de Mogi Mirim com 9 mil clientes. O dono pede R$ 18 milhões e mandou os números dele: quase nenhum cliente cancela, diz a planilha. A proposta tem de ir até sexta, porque outro comprador está olhando.

Os números são do vendedor. A base de clientes, ele ainda não mandou.

• Avaliar com os números do vendedor e entregar até sexta. Você monta a avaliação com o cancelamento que o vendedor informou e escreve, na primeira página, que ele não foi conferido. A proposta sai até sexta. Se o cancelamento real for maior, a diferença aparece depois da compra, quando não tem mais volta.
• Pedir a base de clientes e recalcular antes. Você pede a base completa, cliente por cliente, para calcular o cancelamento você mesmo. O vendedor diz que manda, mas que não segura a outra proposta. A sua sai uma semana depois, e pode chegar quando a NetVale já tiver outro dono.

O que acontece conforme a hora em que você chega

• Antes das 10h: Você foi à sala antes das 10h. O time da aquisição ainda estava organizando os documentos. Você entrou no começo, e a avaliação foi desenhada com você.
• Entre 10h e 15h: Você foi à sala depois das 10h. O time já tinha montado um primeiro valor sem o planejamento. Você chegou para conferir uma conta, não para fazer.
• Depois das 15h: A aquisição ficou para depois das 15h. O time da aquisição fechou a primeira avaliação sem você e mandou ao CFO. O que quer que tenha sido feito depois, foi em cima de um número que já estava na mesa dele.

Copa: Café, e o planejamento visto de fora

Duas supervisoras do atendimento estão na bancada, esquentando o almoço.

“…o financeiro só aparece para cortar.”

No mês passado, foi o planejamento que mostrou ao CFO que a fila custava mais em cancelamento do que custaria em gente. Elas não sabem disso. Quinze minutos depois, você volta para a sua mesa com essa frase na cabeça.

O que se ouve de passagem

Atravessar a empresa não é só deslocamento. No corredor as pessoas continuam falando, e o que elas dizem depende da hora e do que você ainda não resolveu. Nada disso custa tempo nem muda o dia.

• …o total da receita bateu certinho com o comercial, né?
• …o diretor tá dizendo que o treinamento da turma nova vai ser no salão mesmo.
• …o comercial jura que o prefeito assina em novembro.
• …dizem que tem outra operadora querendo a NetVale.

O que vem depois das escolhas

• Se você escolheu “Incluir o contrato na previsão, com uma nota” e “Avaliar com os números do vendedor e entregar até sexta”: Você incluiu o contrato que não foi assinado e avaliou a NetVale com os números do vendedor. O conselho vai ver, na mesma reunião, dois números que dependem de alguém de fora cumprir o que disse.
• Se você escolheu “Deixar o contrato de fora e mostrar como cenário à parte” e “Negar e levar o estouro ao CFO como está”: Você deixou a prefeitura de fora e mostrou o estouro de hora extra como estava. O CFO vai ao conselho com receita abaixo do prometido e custo acima do orçado, e os dois números saíram da sua planilha.
• Se você escolheu “Aprovar o remanejamento” e “Pedir a base de clientes e recalcular antes”: Você cobriu a hora extra com a verba de treinamento e pediu a base da NetVale. Se a compra sair, os 9 mil clientes dela vão ligar para uma central em que 40 atendentes entraram sem curso.
• Se você escolheu “Pedir a base de clientes e recalcular antes” e “Incluir o contrato na previsão, com uma nota”: Você não aceitou o cancelamento do vendedor sem conferir, e aceitou o contrato da prefeitura sem assinatura. O CFO percebeu a diferença e perguntou qual das duas réguas vale na próxima.

Como o dia termina

As três portas de FP&A

Planejamento financeiro não é uma profissão só, são três, e elas se separam pelo tipo de problema, não pelo assunto.

• Planejamento financeiro. Previsão, orçamento e a conversa com cada diretor sobre o número dele.
• BI financeiro. Montar e conferir os dados de onde saem os números que todo mundo usa.
• Fusões e aquisições. Avaliar quanto vale uma empresa para comprar ou vender, com informação incompleta.