Um dia na pele de

A estratégia da rede de hotéis

Você cuida da estratégia de uma rede de nove hotéis fundada há 40 anos por uma família que ainda é dona de tudo. Você responde ao conselho, que tem três pessoas da família e duas de fora. Nesta sexta-feira, dia de reunião do conselho no hotel mais antigo da rede, quatro coisas pedem você ao mesmo tempo, e você decide a ordem.

Quase nada do seu trabalho se resolve na sua sala: está no lobby, na rouparia, no salão onde o conselho se reúne. Andar até lá leva tempo, e esse tempo entra no relógio do seu dia.

Decidir o futuro da empresa com quem tem o sobrenome dela na mesa.

Profissões com um dia assim: Analista de Mercado · Consultor de Gestão · Diretor de Operações (COO) · Especialista em Governança Corporativa

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A estratégia da rede de hotéis: o dia por escrito

Quase nada do seu trabalho se resolve na sua sala: está no lobby, na rouparia, no salão onde o conselho se reúne. Andar até lá leva tempo, e esse tempo entra no relógio do seu dia.

Sala da estratégia: Os contratos com a família

O conselho pediu, antes da reunião de hoje, a lista dos contratos do ano. A regra da rede é clara: contrato com empresa de alguém da família ou do conselho só vale se o próprio conselho aprovar.

As empresas ligadas a essas pessoas são três: a Lavanderia Clara, do Seu Álvaro, o fundador; a Construtora Pedra Azul, do marido da Beatriz, diretora financeira; e a Agência Maré, da conselheira Sílvia.

Ache os contratos com essas três empresas que não foram aprovados pelo conselho. São esses três. A reforma de Campos com a Pedra Azul, aprovada pela própria diretora financeira, casada com o dono; a campanha da Agência Maré, aprovada pela diretoria comercial; e os uniformes da Lavanderia Clara, aprovados pela gerência do hotel. A Pedra Bela do lobby não é a Pedra Azul: é outra construtora, sem ligação com ninguém. Cada tentativa errada custa 5 minutos.

O que acontece conforme a hora em que você chega

Antes das 10h: Você achou antes das 10h. Deu tempo de avisar a Beatriz e a conselheira Sílvia antes da reunião. Elas souberam por você, não pela pauta.
Entre 10h e 14h: Você achou depois das 10h. A lista já tinha ido aos conselheiros de fora sem a sua conferência. Um deles achou o contrato da Pedra Azul sozinho e perguntou por que ninguém tinha visto.
Depois das 14h: Os contratos ficaram para depois das 14h. O conselho se reuniu com a lista sem conferência. Os três contratos passaram pela pauta como se fossem iguais aos outros, e continuam valendo.

Lobby: O hotel novo do outro lado da rua

Uma rede internacional abriu um hotel do outro lado da rua há três semanas, com diária de R$ 289. A daqui é R$ 340. O gerente está no lobby com o relatório de ocupação: caiu de 78 para 61 quartos ocupados por noite, numa média de 100.

Ele quer baixar a diária para R$ 289 hoje. O outro hotel tem 300 quartos e fôlego de rede grande.

Igualar a diária e brigar pelo hóspede. Você aprova a diária de R$ 289 por três meses. A ocupação deve voltar perto do que era, e cada noite rende R$ 51 a menos por quarto. Se a rede vizinha baixar de novo, a próxima decisão começa daqui.
Manter o preço e vender o que o vizinho não tem. Você mantém os R$ 340 e pede ao gerente um pacote para quem vem a eventos e casamentos, que é onde o salão do hotel antigo ganha do prédio novo. A ocupação continua baixa enquanto o pacote não pega, e o gerente vai cobrar você por isso todo mês.

O que acontece conforme a hora em que você chega

Antes das 10h30: Você foi ao lobby antes das 10h30. O gerente ainda não tinha mexido em nada. A decisão saiu antes de o fim de semana começar a ser vendido.
Entre 10h30 e 15h: Você foi ao lobby depois das 10h30. As reservas do fim de semana já estavam sendo vendidas no preço antigo, e outras quatro foram canceladas durante a manhã.
Depois das 15h: O lobby ficou para depois das 15h. O gerente baixou a diária por conta própria no sistema, sem ninguém da estratégia. O que quer que se decida agora, é para manter ou desfazer um preço que já está no ar.

Salão de eventos: O sobrinho ou alguém de fora

O Seu Álvaro, 78 anos, quer anunciar hoje que o sobrinho, o Caio, assume a rede em janeiro. O Caio tem 34 anos e gerencia o hotel de Campos há três. Os dois conselheiros de fora querem um processo de seleção, com candidatos de mercado.

Antes da reunião, o Seu Álvaro pede a sua opinião, a sós, no salão ainda vazio.

Defender o processo de seleção, com o Caio entre os candidatos. Você diz que o Caio pode concorrer, mas que a escolha deve ser do conselho, com outros nomes. O Seu Álvaro fica em silêncio um tempo e diz que vai pensar. Na reunião, ele não anuncia nada, e o processo começa em novembro.
Apoiar o Caio, com um plano de transição de dois anos. Você sugere que o Caio assuma com o Seu Álvaro ao lado por dois anos e um conselheiro de fora como mentor. O Seu Álvaro gosta. Na reunião, os conselheiros de fora aceitam com uma condição: uma avaliação do Caio pelo conselho daqui a um ano.

O que acontece conforme a hora em que você chega

Antes das 10h: Você foi ao salão antes das 10h. O Seu Álvaro ainda estava sozinho, sem o discurso pronto. A conversa aconteceu antes de ele decidir o que dizer.
Entre 10h e 14h: Você foi ao salão depois das 10h. O Seu Álvaro já tinha contado ao Caio. Você entrou numa conversa em que alguém da família já esperava uma resposta.
Depois das 14h: O salão ficou para depois das 14h. A reunião do conselho começou sem você ter falado com o Seu Álvaro. O que ele disse sobre a sucessão, disse sem nenhuma opinião da estratégia.

Rouparia: Terceirizar a lavanderia

Uma consultoria entregou o estudo de custos: terceirizar a lavanderia própria da rede economizaria R$ 1,1 milhão por ano. São 34 funcionárias, a maioria com mais de dez anos de casa. A governanta-chefe, Dona Lúcia, soube pelos corredores e está na rouparia esperando você.

O estudo vai ao conselho hoje, com a sua recomendação.

Recomendar terceirizar, com prioridade de contratação. Você recomenda terceirizar, com a condição de que a empresa contratada ofereça vaga às 34. A Dona Lúcia escuta, agradece por ter sabido por você e pergunta quem garante a condição depois de assinado. Você não tem uma resposta boa.
Recomendar manter e cortar custo por dentro. Você recomenda manter a lavanderia e trocar as máquinas mais antigas, que gastam o dobro de água e luz. A economia cai para R$ 400 mil por ano, e a Dona Lúcia sai da rouparia com uma lista de mudanças para fazer. A consultoria vai dizer ao conselho que você deixou R$ 700 mil por ano na mesa.

O que acontece conforme a hora em que você chega

Antes das 11h: Você foi à rouparia antes das 11h. A notícia ainda era boato. A Dona Lúcia soube de você o que estava em jogo, antes de as outras 33 saberem pelo grupo do celular.
Entre 11h e 15h: Você foi à rouparia depois das 11h. O boato já estava no grupo das funcionárias, com o número errado: "vão mandar todo mundo embora em dezembro". Você chegou para desmentir antes de explicar.
Depois das 15h: A rouparia ficou para depois das 15h. A Dona Lúcia esperou a tarde inteira e foi embora no fim do turno. O estudo foi ao conselho sem que ninguém da lavanderia tivesse ouvido uma palavra da empresa.

Refeitório da equipe: Café, e a estratégia vista de fora

Duas camareiras e um mensageiro almoçam na mesa comprida.

“…estratégia é gente que faz slide para a família.”

O último desses slides foi o que segurou a venda do hotel de Campos, onde a irmã de uma delas trabalha. Eles não sabem disso. Quinze minutos depois, você volta para o corredor com essa frase na cabeça.

O que se ouve de passagem

Atravessar a empresa não é só deslocamento. No corredor as pessoas continuam falando, e o que elas dizem depende da hora e do que você ainda não resolveu. Nada disso custa tempo nem muda o dia.

…o hotel novo da frente tá cobrando duzentos e oitenta e nove.
…dizem que o Seu Álvaro vai anunciar o sobrinho hoje.
…ouvi que vão fechar a lavanderia. A Dona Lúcia tá esperando alguém explicar.
…o conselho pediu a lista de contratos. Tem uns que ninguém quer que apareçam.

O que vem depois das escolhas

Se você escolheu “Igualar a diária e brigar pelo hóspede” e “Recomendar terceirizar, com prioridade de contratação”: Você igualou a diária do vizinho e recomendou terceirizar a lavanderia. Na mesma reunião, o conselho ouviu que a rede vai ganhar menos por quarto e gastar menos com quem lava os lençóis dele.
Se você escolheu “Defender o processo de seleção, com o Caio entre os candidatos” e “Recomendar manter e cortar custo por dentro”: Você pediu processo de seleção para o sobrinho do fundador e defendeu as 34 funcionárias da lavanderia. O Seu Álvaro comentou, no fim da reunião, que você protege mais a Dona Lúcia do que o Caio.
Se você escolheu “Apoiar o Caio, com um plano de transição de dois anos” e “Manter o preço e vender o que o vizinho não tem”: Você apoiou o Caio e manteve o preço contra o vizinho. O primeiro problema do novo presidente, em janeiro, vai ser explicar a ocupação baixa de um hotel que ele não gerenciava.
Se você escolheu “Apoiar o Caio, com um plano de transição de dois anos” e “Recomendar terceirizar, com prioridade de contratação”: Você apoiou o Caio e recomendou terceirizar a lavanderia. A primeira assinatura do novo presidente vai ser num contrato que tira 34 pessoas da folha da família.

Como o dia termina

Você foi para os contratos primeiro.

Havia um gerente querendo baixar a diária, um fundador escolhendo sucessor e 34 empregos numa recomendação, e você abriu a lista de contratos. Passou 1h00 cruzando fornecedor, parentesco e quem aprovou.

Isso não é bom nem ruim. É informação: você foi atrás de quem decide o quê, antes do que decidir. Governança corporativa é isso, a regra de quem pode aprovar valendo também para quem tem o sobrenome da empresa.

Você foi para o mercado primeiro.

Você começou pelo lobby, com a diária do hotel da frente. Passou 40 min entre brigar pelo preço e escolher onde o hotel ainda ganha.

Quem trabalha com inteligência de mercado vive de olhar o concorrente sem copiá-lo: entender por que o hóspede foi para o outro lado da rua e o que faria ele voltar.

Você foi para o fundador primeiro.

Você começou pelo salão, onde o Seu Álvaro ia anunciar o sobrinho. Passou 50 min decidindo o que dizer a quem fundou a empresa sobre quem vai tocá-la.

Em empresa de família, governança é muito isso: transformar uma decisão de afeto em decisão de conselho, sem que ninguém da família saia da mesa.

Você foi para a lavanderia primeiro.

Você começou pela rouparia, com um estudo de custos e a Dona Lúcia esperando. Passou 45 min pesando R$ 1,1 milhão contra 34 pessoas com nome.

Quem faz consultoria de gestão ou toca as operações de uma rede vive essa conta: a economia aparece na planilha inteira, e o custo, numa sala só.

As três portas de Estratégia

Estratégia não é uma profissão só, são três, e elas se separam pelo tipo de problema, não pelo assunto.

Inteligência de mercado. Entender o concorrente e o cliente para decidir onde a empresa joga.
Gestão e operações. Transformar custo, processo e gente num plano que funciona em todas as unidades.
Governança corporativa. Decidir quem decide: conselho, família, sucessão e as regras que valem para todos.